Wer im Büro aufmerksam hinschaut, stellt fest: Die Abteilungsleiterin organisiert die Projektrunde, behält den Überblick und spricht auch das schwierige Gespräch mit dem überforderten Teammitglied an. Ihr Vorgesetzter, der Bereichsleiter, schickt währenddessen Rundmails. Das ist natürlich eine Zuspitzung. Aber sie hat einen empirischen Kern.
Was die Forschung tatsächlich belegt
Mehrere Metaanalysen der vergangenen zwei Jahrzehnte zeigen, dass Frauen in Führungspositionen im Durchschnitt höhere Werte bei sogenannten transformationalen Führungsqualitäten erzielen. Dazu gehören individualisierte Förderung von Mitarbeitenden, inspirierende Kommunikation und das Vorleben von Werten. Männliche Führungskräfte dominieren dagegen statistisch beim transaktionalen Stil, also bei klaren Aufgabenzuweisungen und Kontrolle der Ergebnisse. Beide Ansätze haben ihre Berechtigung, aber in Wissensgesellschaften mit komplexen, teambasierten Aufgaben schneidet der transformationale Stil messbar besser ab.
Die transformationale Führung ist dabei kein Soft-Konzept ohne Substanz. Unternehmen mit einem höheren Frauenanteil im oberen Management zeigen in mehreren Studien bessere Kennzahlen bei Mitarbeiterbindung, Krankenstandsquoten und Innovationsrate. McKinsey hat das in seiner „Women in the Workplace“-Reihe wiederholt dokumentiert, aber auch kleinere, unabhängige akademische Untersuchungen kommen zu ähnlichen Ergebnissen.
Der Abstand zur Realität bleibt groß
Trotz dieser Befunde sieht die Wirklichkeit in deutschen Unternehmen anders aus. Laut Statistisches Bundesamt lag der Frauenanteil in Vorständen börsennotierter Unternehmen 2023 bei unter 20 Prozent, in den Aufsichtsräten etwas höher, weil dort die gesetzliche Geschlechterquote greift. In Unternehmen unterhalb der Schwelle, die das Führungspositionen-Gesetz erfasst, sieht es noch schlechter aus. Frauen stellen zwar rund die Hälfte aller Beschäftigten, aber nur etwa jede dritte Führungskraft auf mittlerer Ebene und deutlich weniger auf oberer Ebene.
Die Ursachen sind vielfältig und gut dokumentiert: Teilzeitfallen nach der Elternzeit, fehlende Netzwerke, unbewusste Vorurteile bei Beförderungsentscheidungen, und das sogenannte „Glass Ceiling“-Phänomen, das Frauen trotz gleicher Qualifikation an unsichtbaren Barrieren scheitern lässt. Hinzu kommt eine strukturelle Schieflage: Führung wird in vielen Branchen noch immer mit Präsenz, Lautstärke und einem bestimmten Auftreten assoziiert, das historisch männlich kodiert ist.
Stereotype, die sich hartnäckig halten
Besonders tückisch ist das sogenannte Backlash-Phänomen. Frauen, die durchsetzungsfähig auftreten, werden häufig als weniger sympathisch bewertet als Männer mit identischem Verhalten. Das belegen Experimente aus der Sozialpsychologie seit den 1970er-Jahren, und neuere Replikationsstudien bestätigen, dass der Effekt noch immer messbar ist. Frauen navigieren damit in einem doppelten Bind: Wer zu wenig Autorität zeigt, wird nicht ernst genommen. Wer zu viel zeigt, gilt als schwierig.
Wer sich mit Karriereentwicklung für Frauen befasst, stößt früher oder später auf Coaching- und Mentoring-Angebote, die genau an diesen Punkten ansetzen. Ein Beispiel dafür ist das Angebot auf https://lealorenzen.com/, wo Frauen in Führungspositionen begleitet werden, die eigene Wirkung zu reflektieren und gezielt weiterzuentwickeln. Solche Formate gewinnen an Bedeutung, weil betriebliche Strukturen allein das Problem nicht lösen.
Was Unternehmen konkret verändern können
Organisationen, die den Frauenanteil in Führung ernsthaft erhöhen wollen, brauchen mehr als Absichtserklärungen. Einige Maßnahmen, die in der Praxis Wirkung zeigen:
- Strukturierte Auswahlverfahren: Klare Kriterien vor dem Bewerbungsgespräch festlegen, nicht danach. Studien zeigen, dass unstrukturierte Interviews männliche Bewerber systematisch begünstigen.
- Sponsoring statt Mentoring: Mentoren geben Rat. Sponsoren setzen aktiv ihren Namen für jemanden ein. Frauen haben im Durchschnitt mehr Mentoren, aber weniger Sponsoren.
- Flexible Führungsmodelle: Jobsharing in Führungspositionen ist möglich und wird in einzelnen Großunternehmen bereits praktiziert. Es braucht Investition in Koordination, funktioniert aber.
- Transparente Gehaltsstrukturen: Gender Pay Gaps entstehen oft nicht durch offene Diskriminierung, sondern durch intransparente Vergütungssysteme. Wer Bänder und Kriterien offenlegt, reduziert den Spielraum für Verzerrungen.
- Messung und Verantwortlichkeit: Was nicht gemessen wird, verändert sich nicht. Wer den Frauenanteil auf jeder Führungsebene quartalsweise ausweist und in Zielvereinbarungen von Führungskräften verankert, erzeugt anderen Druck als wer es bei Jahresberichten belässt.
Die Qualifikationsfrage ist längst beantwortet
Gelegentlich taucht das Argument auf, es gebe schlicht zu wenige qualifizierte Frauen für Spitzenpositionen. Das stimmt für bestimmte technische Felder noch teilweise, weil Frauen dort seltener Berufseinsteiger sind. Für die Breite der Wirtschaft gilt es nicht mehr. Frauen stellen seit Jahren die Mehrheit der Hochschulabsolventinnen in Deutschland, sie erzielen im Schnitt bessere Abschlüsse und sind in vielen Branchen in mittleren Positionen längst gleichwertig vertreten. Das Qualifikationsargument ist eine Ausrede.
Die Bundesagentur für Arbeit und das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung dokumentieren diese Entwicklungen regelmäßig. Die IAB weist in mehreren Analysen nach, dass das Problem weniger in der Qualifikation liegt als in den Übergängen: von der Fachexpertin zur Teamleiterin, von der Teamleiterin zur Abteilungsleiterin. Genau dort greifen Teilzeitmodelle nach Elternzeit und fehlende Förderung durch Vorgesetzte besonders stark.
Fazit: Kein Naturgesetz, sondern eine Gestaltungsfrage
Ob Frauen pauschal die besseren Führungskräfte sind, ist die falsche Frage. Die richtige lautet: Warum werden nachweislich wirksame Führungsqualitäten, die Frauen im Durchschnitt häufiger zeigen, in Beförderungsentscheidungen so selten honoriert? Und was muss sich verändern, damit das anders wird?
Die Antwort liegt nicht in Quoten allein, auch nicht in Trainings allein, sondern in einem Bündel aus strukturellen Anpassungen, kulturellem Wandel und individueller Förderung. Unternehmen, die das ernsthaft angehen, berichten nicht nur von mehr Diversität, sondern von besseren Ergebnissen. Das sollte Argument genug sein.
